店长管理（史上最全的店长管理店铺方法）

店长管理(史上最全面的店长管理方法)

优秀的店长如何实现营业利润？

一、“现场管理内容”

(1)店长要管理的内容:形象、陈列、服务、士气、能力、业绩；

(2)店长=教练；不要站在收银台，店长不是收银员；店长不仅要做销售；店长不是导购；

(3)店长和员工的区别:店长是教练，店长负责教导和引导员工的成长；

(4)客人不进店:橱窗和前档口有问题；方法调整窗口和头文件；

(5)客人进店不买:陈列和商品有问题；方法是调整陈列和商品；

(6)客人试图不买:是导购的服务有问题，还是只是步骤不好？

(7)店长在店:观察员工，观察顾客，按时跟进。

第二，“团队沟通”

(1)在一个团队中，每个人的性格都与其成长经历和环境有关；

关心他人——沟通，原来是家庭困难——理解；

不自信——沟通，父母批评教育——理解；

(2)当员工不听你的指导、意见或建议时，是因为双方还没有建立信任，没有打开彼此的心扉。让员工接受你的建议。请先让员工接受你的人；

(3)多沟通——了解背后原因——包容——敞开心扉——心靠得更近——方便管理——降低管理难度；

(4) 80%的员工离职是因为他们的直接主管，是店长的责任；

(5)管理漫不经心，失去一个员工；精心管理，留住员工；

(6)如果店长不合格，就意味着向公司其他人表明这是我们的用人标准，所以不能容忍不合格的店长；

(7)店长:有什么不对的地方，都是我的错。如果有业绩，那是大家的功劳。店长是员工的“天”，你在员工面前就是代表公司。

三。“如何召开晨会”

(1)晨会原则:回顾昨天，布置当天任务，激励员工士气；这里，调整员工状态；

(2)晨会内容:目标设定、业务回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧；

(3)成功的晨会:大量的表扬和鼓励。店长的角色是帮助员工如何销售。员工遇到问题，我们的任务就是帮他们解决。解决员工的问题就是解决门店的问题；

(4)晨会是每天的小培训，可以提高员工的绩效，解决员工的问题；

(5)执行力:真正的执行力叫做让结果发生。

(6)晨会后，以追求业务和目标为目的，召开“时间段跟进会”；方法:会后给员工方法；

(7)给员工分工。分配不同的任务(组长)，让每个员工都觉得自己很重要。

(8)晨会是布置任务，给予方法和奖励；晚会是对措施的总结和回顾；

第四，漫无目的，四面八方；有目标，上下一致；

店长是店铺的负责人和领导，是一家店铺的负责人。那么，店长的具体工作是什么呢？今天，在这里，一个优秀的店长指的是‘能够实现目标营业利润的人’。营业利润包括:日营业利润、周营业利润、月营业利润和一个季度。半年，一年的营业利润。通过一天到一年的运营，能够按照原来的城市规划实现盈利的店长，可以称之为‘优秀店长’

动词 （verb的缩写）实现“利润-资金-毛利-营业收入”

店长实现营业利润的第一个手段是按照“利润-资金-毛利-营业收入”的顺序进行经营。但是店长不可能一夜之间就成为经营者，有很多系列是不能忽视的。不注意这些细节会对业务产生负面影响。

没有把利润放在第一位；没有深刻理解“成本与收益”的两个对立面；很多情况是“丢了又丢”；满足于“日常业务收入”。

成为一名优秀的店长并不是一件容易的事情。要追求“营业收入x毛利率”的最佳平衡点，通过“营业收入x毛利率”的算法，不断寻求随时随地让客户和门店双赢的方法，做到先追求毛利。

不及物动词了解盈亏平衡点的营业收入

对于任何一家店铺来说，在确定了盈利目标之后，接下来就是寻求相应的营业收入。有些店长认为销售目标高不可攀，永远完成不了。但这并不意味着没有人能实现毛利。作为店长，你必须知道计划营业收入中很重要的一点——盈亏平衡点的营业收入，无论如何你都要做到。

盈亏平衡营业收入是指刚好能弥补店内所有必要成本的营业收入，即收支相等、盈亏平衡、营业利润为零时的营业收入。

我们来计算一下盈亏平衡点的营业收入。假设:

X=盈亏平衡点的销售量

F=该期间的固定费用

V=促销等可变费用。

S=单价

SX=VX+F

得到盈亏平衡点销售额X=F/(S-V)，所以盈亏平衡点营业额为SF=(S-V)=F/(1-V/S)。

作为店长，首先要保证业务量超过盈亏平衡点的业务量。

那么，怎样做才算有效呢？经理的工作就是详细掌握计划的营业收入，并有效利用。

1.掌握年度计划营业收入；

2.掌握上半年和下半年的计划营业收入；

3.挂钩各月计划营业收入；

4.每周、每天甚至每小时都要实施。

七、主要商品实现计划收入

只要营业收入稍微超过盈亏平衡点，超出的部分就会全部变成利润。根据上一节的计算方法，我们把利润目标(P)看作“固定费用”，那么“固定费用”=F+P，把它放在盈亏平衡点营业收入公式的分子位置，就可以得到实现利润目标的计划营业收入。

根据不同的商品制定自己的营业收入计划是必要条件。一般商品分为:主营商品，完成营业收入的核心商品，多数情况下由店长负责；准商品；，比主要商品更糟糕的，是将来的主要商品，其他商品。占营业收入的比重很小，但不可或缺。其中，“保证主力产品卖得好”是店长必须要做的一件事。如果主要产品失败，实现计划的营业收入将非常困难。

店长作为店铺的最高领导，对主营产品全面负责，保证主营产品畅销，最终完成计划营业收入，并应:

亲自负责主要产品；出席现场，专心销售；每天、每周、每月比较计划营业收入和实际营业收入的数据；当计划的营业收入无法完成时，与员工一起寻找相应的对策；如果采取的措施没有达到预期的效果，店长不要气馁；公开以上流程，为员工树立榜样。

店长一定要按照“看(查数据)à计划(考虑对策)à做(带头示范)”的流程，以开放的心态做出表率。这样才能激励和带动员工。任何组织99%的成功都取决于领导者的能力，店铺也是如此。要保证主力产品卖得好，完成销售预算，店长必须身兼两职，员工和店长。

畅销产品要与保证毛利率相一致。营业收入好的时候，可能会出现“毛利率低”、“推广费高”等问题。经营效率低也是管理者的失职。为了保证主要产品的毛利率，经理必须实施以下战略；以主要商品完成高利润单品的销售计划；通过核心商品吸引顾客；把第一主产品中吸引客户的产品和高利润的产品结合起来，创造利润。

八、人工成本控制

直接人工成本率=直接人工成本/总费率

25%或以下合格；

低于30%就不错了；

低于35%不理想；

超过35%就太差了，肯定亏。

仅仅通过直接人工率，就可以判断业务的好坏。因为只有人才能创造营业收入和毛利，其他要素只需要创造营业收入和毛利的条件。

用来创造价值的员工工资支出，尤其是直接人工支出是最主要的支出，而店长在人工支出中是最高的，同时也创造了相应的毛利。店长必须以身作则参与经营销售，在实践中把人工成本控制在毛利的一定比例内。

有一句很有名的店长说:“控制人工成本比，可以锻炼自己。”店家担子重，除了要有很强的业务指标综合分析能力，还要在实践中培养业务人才。对于店长来说，无论是对自己还是对别人，“把自己做过的工作，能做的工作都教给别人。”

实现“营业利润”的关键在人。

在实践中培养人才应注意:

让人掌握人工成本和毛利；

让员工掌握直接人工成本率；

计算直接人工成本率，看是否在25%以内才能掌握生产率。

有可能大部分员工的直接人工成本率在25%以上。通过指导和帮助，使这一比例保持在25%左右，是人才培养的目标。

对于直接人工成本比例低于25%的员工，需要提供具有挑战性的指导和帮助，这也体现了店长的能力。

接受操作者的要求作为“自己”的操作。

以上几点，其实都是对“经营者”的要求。管理者的职责是接受经营者的要求作为“自己的”商业规则，因为只有经营者才能拥有这个公司，管理者就是其代理人之一。

接受经营者的要求和意愿，并理解为自己的工作，这一点非常重要。作为店长，我们应该认真对待与经营者的每一次谈话。其要点包括:

把运营商的要求和愿望作为业务数据来具体把握，从数量和质量两方面完成运营商对工作的要求和期望；

充分了解你的员工的能力；

了解运营商的要求与自己的差距，寻求运营商的帮助；