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• 案例:IBM的薪酬改革
• 个案分析
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案例:IBM的薪酬改革

从20世纪70年代到80年代初，IBM是该行业的领导者。但到了80年代后期，逐渐进入危机期，因为公司原有的薪酬体系无法体现以绩效为导向的价值观和企业文化。公司原有的薪酬体系有四个特点:

第一，相对于薪酬的外在竞争力，它更强调薪酬的内在公平性。为了避免内部紧张，公司会将营销经理和生产经理的薪酬水平定在同一水平，不管这两个岗位在外部市场的薪酬水平是否相同；

其次，原有的薪酬体系官僚色彩浓厚，5000多个职位，24个薪酬等级。

第三，管理人员在为员工分配工资方面几乎没有自主权；

第四，员工个人的工资收入大部分来自基本工资，只有少部分与利润、股票表现等风险因素挂钩。

从20世纪90年代中期开始，IBM结合公司的战略规划实施战略性薪酬管理，从多方面从根本上改变了薪酬体系:

第一，在薪酬水平确定方面，强调市场驱动和外部竞争力。1994-1995年，公司改变了以前单一的薪酬结构(针对非销售人员)，根据岗位类别实行差别化的薪酬结构和绩效预算；

第二，减少岗位数量，在更广泛的等级差异上进行岗位评价。摒弃了原有的计数要素的工作评价体系和传统的薪级表，将原有的10个要素改为3个要素(技能、领导要求和工作范围)。薪金制度中只剩下不到1 200个职位和10个薪金表，变动幅度较大。

第三，加强对管理者的管理。将薪酬决策权下放给管理者，赋予其根据员工个人表现发放不同薪酬的权力；

第四，给利益相关者高额回报。到1997年，全世界的IBM员工都有10%或更多的现金薪酬与业绩挂钩。新体系只有三个绩效评价等级，绩效等级高的员工得到的奖励比绩效等级低的员工高2.5倍左右。

第五，实施裁员和福利改革。和其他很多大公司一样，通过减少员工数量来降低成本。公司员工人数从90年代初的40多万人下降到30万人左右。公司还废除了家长式的福利制度，引导员工培养全新的薪酬理念，通过浮动薪酬计划、认购公司股份和期权计划、基于绩效的加薪计划等方式实现。

个案分析

为了让IBM在90年代初从一个行动迟缓的巨人变成一个精益赢家，新任总裁卢不仅缩减了企业规模，重组了企业，还改变了IBM的企业文化、共同价值观以及员工的态度和行为，进而改变了公司的薪酬体系。IBM薪酬体系的变化，说明了薪酬管理是如何被用来支持公司的战略目标，让公司的文化更好、更快、更有竞争力。通过对IBM在20世纪90年代的振兴以及新战略薪酬体系的制定和实施的历史回顾，不难看出以下几点:

(1)薪酬战略是企业战略的重要组成部分，其根本点应建立在获取竞争优势的基础上，因此薪酬体系应随着企业战略的变化而变化。

IBM曾经注重薪酬的内部一致性(完善的工作评估方案，薪酬决策中明显的等级差异，不裁员政策等。).当它在大型计算机市场占据主导地位并赢得高额利润时，这种薪酬方案对公司的贡献是巨大的。到了20世纪80年代末，计算机行业正在迅速变化，但“内部一致性”战略未能敏感地应对这种变化。后来经过一些调整，IBM专注于成本控制(薪酬激励)和承担更大的业务风险，比以前更加关注客户(领先的产品和服务)。这种调整适应了经营战略的变化。

一般来说，企业与薪酬战略的联系越紧密或越适应，企业的效率就会越高。战略是指企业选择的方向，企业在选择做什么和不做什么的过程中确立自己的战略。薪酬管理的战略选择与竞争优势是相互关联的。从业务单元层面来看，这种选择就变成了“我们应该如何赢得并保持竞争优势？我们如何能在这些行动中取得胜利？”从职能或制度层面，这个选择就变成了“整体薪酬如何帮助我们赢得并保持竞争优势”。在使用这个薪酬模型进行分析时，我们要确定企业的薪酬目标和四个基本的薪酬决策:

内部一致性:同样的工作性质和技能水平的差距是如何体现在薪酬体系中的？

外部竞争力:整体薪酬水平应该定位在什么水平才能与同行竞争？

员工的敬业度:是个人或团队的表现还是员工知识技能的提升决定了加薪的基础？

薪酬管理:薪酬决策在多大程度上对所有员工公开透明？谁负责设计和管理薪酬体系？

基于上述问题的所有决策相互交织形成一个完整的格局，形成了企业的薪酬战略，IBM在这些方面成功实施了薪酬战略的调整。成功的薪酬体系能够支撑公司的经营战略，能够承受来自社会、竞争对手和法律的压力。其最终目标是使企业赢得并保持竞争优势。

(2)绩效薪酬和非传统薪酬方式是未来薪酬体系发展的重要趋势。

当郭士纳改革工资制度时，它实行了一种与过去完全不同的想法。实行完整的绩效工资制度，不考虑员工的忠诚度和资历。绩效工资制是一种差别工资制，也就是说，公司所有的工资支出都是以市场为基础的，员工个人收入的增加会因市场的变化和自身不同的工作业绩而表现出不同的工资水平。员工的奖金也是基于经营业绩和个人贡献，实施的股票期权奖励也会基于个人的关键技能和公司的竞争风险，会随着后者的变化而变化。特别值得一提的是，郭士纳在股票期权奖励方面进行了三大改革。

首先，扩大授予公司股票期权的范围。1992年授予1294名员工公司股票期权，2001年授予72494名员工公司股票期权，授予非高级管理人员的股票期权数量是高级管理人员的两倍；

第二，对高级管理人员实行更直接的、基于股票的薪酬制度，股权激励构成高级管理人员薪酬的最大部分；

第三，高级管理人员必须将自己的钱投资于公司的股票，然后才能被授予股票期权。股票期权在IBM不仅可以充当公司外部的连接器，还可以为大部分IBM人提供统一的激励薪酬——这是一个主要由公司整体运营决定的机会。正如郭士纳所说，“我希望IBM的每个人都能像股东一样思考和行动——感受来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略，为公司创造竞争优势。”

从实践和理论发展的角度来看，根据员工绩效的提高支付薪酬的方式和非传统的薪酬方式(替代性薪酬)越来越受到重视。传统的薪酬方案是以工作描述和工作评价为基础，薪酬结构是建立秩序，强化等级，引导员工行为。未来(现在很多企业都这么做了)，薪酬体系的重点会从按职位付酬转向按员工贡献付酬。鼓励企业参与和承担义务，并奖励其成果。非传统奖励方式或替代奖励方案主要包括能力或技能工资和积分奖励、群体激励和利益分享等。

(3)在薪酬管理上兼顾整体利益，充分授权管理者，这些措施体现了公司战略和公司文化的要求。

如果薪酬体系与企业的新战略不匹配，那么组织就无法实现成功转型。沿袭IBM原有的薪酬体系，高层管理人员的奖金主要是根据他们在各自部门的工作表现。如果部门业绩优秀，即使整个公司表现不佳，也不会对部门的奖金发放产生任何影响。这种薪酬模式鼓励以自我为中心的企业文化。自1994年以来，公司发生了巨大的变化。所有高级经理的奖金都是基于公司的整体业绩。换句话说，无论是负责服务组的高级经理，还是负责硬件组的高级经理，他们的奖金不仅取决于自己组的业绩，还取决于整个IBM组的业绩。IBM还在全公司推行了“浮动工资”制度，告诉员工，如果公司能成功扭亏为盈，那么他们每个人都将获得奖金。这些措施让所有人都知道，如果能和同事一起努力，一定会获得高额回报。公司整体利益的提升，激发了员工的团队精神，有效塑造了全新的企业文化。

当IBM被分解成几个小而分散的部分时，集中的奖励决定机制就不再合适了。因此，分权单位的管理者被充分授权，他们可以灵活地制定薪酬预算，然后确定新员工的薪酬水平、薪酬增长率和加薪时间，并根据向其报告的信息做出所有其他与薪酬相关的决定。在应用这一新系统时，管理者扮演着参与和沟通的角色。因为他们在薪酬管理的实践中，每天都在和员工互动。他们应该准备好向员工解释公司的薪酬制度，并衡量和传达员工的要求，以确定是否需要调整。参与管理和承担义务激活了管理者的积极性，有利于薪酬制度在基层的实施和完善，有利于企业战略目标的实现。

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