什么是供应链管理(简述供应链六个特征)

供应链，又称价值链或需求链，包括客户、供应商、流程、产品以及对产品和服务有影响的各种资源。供应链强调公司之间的流程和关系。供应链管理(SupplRChainManagement)是指从原材料采购到成品销售给客户的全过程中对产品和服务的管理。它强调协调公司之间的活动，以实现双赢的结果。

供应链管理通过其五个主要功能，即计划、采购、制造、运输和销售，产生两种效果:降低成本和增加价值。具体来说，供应链管理可以给企业带来以下好处:

(1)改善供应链内的战略、运营和财务绩效；

(2)降低成本，有效管理营运资金；

(3)有效管理库存的原材料、半成品和成品；

(4)降低交易成本，提高供应链成员间的交易效率；

(5)增加客户价值，提供客户需要的产品和服务，提供一揽子解决方案；

(6)增强供需平衡能力。

根据一些公司的数据，好的供应链管理可以降低库存50%，供应链总成本收入比降低20%，准时交货率降低40%，库存周转率降低2倍。

企业自身生存的需要促使企业越来越重视供应链管理，并根据客户需求、全球化、竞争、信息和通信、政策和环境的变化，积极寻求供应链的改进，以提高企业的竞争力。

近几十年来，供应链管理得到了前所未有的重视和快速发展。根据供应链管理的范围，它可以分为三个阶段:

(1)物流管理阶段:整合运输和仓储两大功能。

(2)物流阶段:增加制造、采购、订单管理功能，辅以EDI等先进信息传输技术。

(3)同步集成供应链阶段:在原有供应链两端增加供应商和客户。集成意味着在整个过程中聚集许多功能以实现共同的目标。集成供应链管理涵盖了信息流、物流和资金流的管理，需要职能部门之间更多的协作。信息传递由原来的分步传递改为同步传递，减少了信息传递时间，从而大大缩短了传递时间。

首先，科学技术和管理方法的发展为供应链管理的进步提供了动力。

1信息技术

计算机和各种通信手段的发展对供应链管理的发展起着至关重要的作用。

(1)互联网。互联网的不断发展使得更多的直销和更好的客户服务成为可能。比如在LL。豆子网上商店，顾客可以浏览大量商品(尺寸、颜色等特征)并在订购前查看是否有库存。

(2)低地球轨道卫星通信。目前，至少有四个强大的财团将发射数百颗低轨通信卫星。它们将以比今天的光纤网络更低的价格提供全球卫星通信系统。全球经济交流将加速全球供应链的发展。

(3)先进的分销或决策支持系统。该系统使得供应链运营者和管理者能够快速分析并得到分析结果。无论他们住在哪里，他们都可以自由地联系供应链中的任何一方。

2.制造技术

对于很多企业来说，将制造业视为供应链的一部分是不可接受的。长期以来，制造业的功能被认为是“告诉我们生产什么，让我们尽力高效生产，然后由物流部门运出去。”然而，越来越多的人发现，整个供应链的高效率离不开制造技术的进步。

(1)敏捷制造。制造过程的敏捷性使缩短生产周期和频繁更换产品成为可能。

“位置敏捷性”是敏捷制造的另一个特征。例如，一个在全世界生产同一种产品的公司可以从投资一定量的“过剩”产能中获益。过剩的产能使制造商能够根据国际汇率的波动及时将制造任务转移到最好的工厂，降低了整个供应链的成本。

(2)延期制造。企业的半成品被运送到靠近客户的仓库或工厂，在那里根据客户订单的特殊要求完成最终产品。这不仅可以减少总库存，还可以降低因批量生产而产生的成本。例如，吉列的刀片在其两家高科技工厂生产，但包装业务转移到区域配送中心。包装过程类似于制造流水线，完全按照订单进行。吉列预计，如果全部实施延期制造，库存可以减少50%。

3运输技术

运输技术虽然没有信息技术发展得快，但仍在稳步前进，有时还会有突破，比如双层集装箱货运列车、计算机辅助规划、线路安排、负荷分配等。

二、供应链管理的关键因素

要成功实施供应链管理，仅仅依靠大量投资是不够的。有效控制以下关键因素非常重要:

(1)客户。尽最大努力识别和了解最终客户的需求和期望，并以此作为决策的主要依据。比如一家医药公司，改变了以往根据销量和利润给销售代表发奖金的方式，转而评估客户是否满意。这样，销售代表就不会不顾顾客的需求，不择手段地推销产品。

(2)先进信息技术的应用。开发先进的信息管理系统，确保整个供应链中数据和信息的畅通；利用计算机辅助决策支持系统可以帮助管理者做出更好的决策，并在供应链中快速传递。

(3)量化绩效管理。时间和成本是关键的衡量标准，决策是在量化的基础上做出的。

(4)跨职能团队。来自相关职能部门的团队成员之间的密切协作可以消除组织边界，有利于整个供应链的改善。

(5)人力资源，消除人和部门之间的壁垒，实现整个供应链的合作互助。

(6)对变化的环境做出快速反应，设计柔性供应链。

第三，供应链管理创新

调查结果显示，尽管许多公司投入了大量的时间和金钱来提高供应链能力，但只有27%的公司认为其供应链绩效优于同行业的平均水平。据估计，由于供应链合作伙伴之间的不良合作，美国食品行业每年损失300亿美元。原因很多，比如:没有正式的供应链发展战略；缺乏支持供应链整合的管理环境；缺乏信任，功能导向而非过程导向；缺乏有效管理供应链中物流、信息流和资金流的工具。其中，战略规划和财务分析是当前供应链管理中最缺乏的技能。很多公司都采取了孤立的改善措施，但都无法取得突破性的效果。因此，供应链管理创新是企业管理创新中亟待解决的问题。

1创新基础

企业创新供应链最好的依据是分析供应链全流程是否为客户创造价值。一个常见的方法是展开流程，包括公司做什么，客户做什么，然后回答以下问题:这里有没有多余的流程；做过不止一次的事；哪些可以删除，不影响最终结果；什么只有间接价值，需要最小化；等一下。通过对这些问题的分析，可以帮助企业找到供应链管理的创新点。

2创新的想法

哈默博士认为，要进行供应链创新，首先要彻底消除企业中长期存在的两个假设:一个是任何公司都可以做任何事情。事实上，这项工作应该由处于最佳位置的公司或候选人来完成，而不是由那些直接从中受益的人来完成。另一个假设是:公司外的单位是公司的敌人，公司内的其他部门是自己部门的敌人。企业应与其他企业建立利益共享的双赢关系，企业内部各部门也应密切合作。现在很多企业管理的目标是在自己的企业中取得更好的绩效，下一波是推倒公司与客户之间，公司与供应商之间的隔墙，从而在供应链中取得最佳绩效。

3种创新方式

(1)减少供应商数量。过去，企业对于相同的零部件，往往会选择多家供应商，以此向供应商施压，降低采购价格。企业的利润是以失去供应商为代价的。目前，这种情况已经开始改变。通过减少供应商的数量，扩大供应商的供应量，企业可以获得规模经济，企业和供应商都可以从低成本中获益。

(2)精简零售商。与选定的零售商建立伙伴关系，通过签订合作协议，企业与其零售商可以共同开展培训，提供具体服务。

(3)派代表到客户办公室，充分了解客户的操作系统和需求。常驻代表向自己的公司发送订单，并为客户计划所需的材料。

(4)与供应商和客户分享详细信息。减少中间环节，提高效率。

(5)供应商的早期参与。在新产品开发阶段，供应商的参与可以显著缩短开发时间，节约资源和成本。

(6)选择供应商进行协调。当需要多个供应商提供相同的服务时，选择一个领先的供应商来协调整个物流。

(7)制定利益分享计划。利益共享对供应链中的各方都非常重要。只有充分调动供应链各方的积极性，才能产生协同效应。

(8)与客户和供应商保持密切的合作关系。建立包括客户和供应商在内的团队，共同开发新产品，共享信息，创造竞争优势。创新型管理者试图将原来松散的买卖关系转变为紧密的合作关系，甚至与一些供应商及其客户组成组织，提供单个公司无法提供的产品和服务。

(9)与竞争对手合作。不仅可以缩短产品交付周期，还可以降低成本，双方都可以从中受益。

4创新方向

供应链管理的改革正处于初级阶段。技术进步提高了人们管理复杂系统的能力，促使供应链管理不断前进，取得突破性进展。

(1)闭环供应链:施乐和其他一些公司已经运行闭环供应链，回收报废的设备、零件和包装，进行翻新，然后作为原材料出售。事实上，施乐从这种回收中获得了巨额利润。

(2)快速反应的柔性供应链。因为市场是不断变化的，所以要不断完善供应链配置。因此，柔性供应链是为一系列可能的变化而设计的，以避免混乱、过度投资或大规模的人员变动。

(3)供应链要素的自然配置。目前，企业必须花费大量的精力来设计供应链要素，以产生最佳的整体效果。在未来的供应链中，其要素可以自然地适应其他要素的变化、外部条件的变化和要素的替代(比如换一个供应商)。

5个创新案例

西门子医疗工程集团有限公司是世界著名的生产医用CT设备的公司。这些CT设备在德国西门子工厂制造，然后运到世界各地的医院安装。在过去的几年里，该公司重组了CT设备从供应商到客户的供应链，将订单交付周期从22周缩短到6周。主要措施如下:

(1)产品设计师参与改变设计，使其易于制造、安装和定制。

(2)减少供应商数量，20家关键供应商提供90%的所需项目，其中一家是纯服务运营商。

(3)帮助关键供应商采用新技术和改善管理。

(4)在协议框架下，采用简化订购方式。

(5)与关键供应商共享年度、季度、月度甚至更短时间的预测和订单信息。

(6)每月召开供应商会议，分享绩效信息，讨论进一步的改进方法和措施。

(7)密切跟踪医院场地的准备工作，以便CT设备能够按时交付。

(8)利用工厂团队做一些安装工作，促进制造和现场安装团队的双向沟通和相互学习，从而大大缩短安装时间。

供应链管理创新正成为企业管理创新的热点。供应链应该以优化所有合作伙伴的特殊能力配置为基础。要取得供应链管理的创新成果，企业需要与供应链合作伙伴进行多方式、多层次的沟通，共同培养、发展和提高，建立长期的合作关系，并就绩效评估和利益分配达成一致。虽然需要很长的时间和大量的资源，但它创造了独特的竞争优势。